Home Algemeen Zelfsturende teams binnen de ambulancezorg?

Zelfsturende teams binnen de ambulancezorg?

1739
0

Veel organisaties hebben de afgelopen decennia geëxperimenteerd met een of andere vorm van zelfsturende teams, waarin medewerkers de ruimte krijgen om hun werk zelf zo in te richten dat zij de gestelde resultaten bereiken. Zelfsturing sluit aan bij de trend om minder te leunen op controle en op managers en om meer uit mensen zelf te halen. We hadden teveel geleund op structuren, regels en management. Daardoor waren veel medewerkers volgzaam, dan wel gefrustreerd geraakt. Om tegenwoordig succesvol te zijn, moeten organisaties zich voortdurend kunnen aanpassen aan veranderingen in de omgeving. De creativiteit, het probleemoplossend vermogen en ondernemerschap van alle medewerkers is hard nodig om te kunnen blijven innoveren.

Ambulancezorg is top-down
Bijna alle ambulancediensten en ambulancebedrijven werken volgens het top-down principe, directeur, directie, management, clusters, teams. Hierbij zie je dat de overhead tussen ongeveer 5 en 20% is,  daarnaast is het binnen het top-down principe lastig om structurele veranderingen die vanuit de werkvloer worden aangegeven door te voeren, vaak blijft deze vraag of de informatie hierover steken tussen de clusters en het management en of directie. Er is geen direct contact tussen de directie en de uitvoerende dienst, dit contact verloopt via managers of teamleiders.

Top-down verleden tijd bij zelfsturende teams
Als je zelfsturend gaat werken zet je de organisatie helemaal ‘op z’n kop’. Een zelfsturende organisatie is niet meer top-down georganiseerd, maar vormt zich om de cliënt en de teams heen.
Bottom-up dus. Zo staat de cliënt echt centraal in het hele zorgproces. Dit betekent veel voor hoe de organisatie eruit gaat zien en hoe iedereen gaat werken.
Een zelfsturende organisatie bestaat alleen uit een directie, teams en ondersteunende diensten. Het oude organogram, het ‘harkje’, bestaat dus niet meer. De traditionele, hiërarchische, indeling en werkwijzen maken plaats voor een democratische manier van samenwerken. Hierbij zijn de teams leidend en heeft de organisatie een faciliterende rol.

“Zelfsturende teams hebben een groot regelvermogen en regelen zelf de contacten met interne en externe belanghebbenden. Ondersteunende diensten faciliteren de teams vraaggericht.
Het team stelt zelf de doelen, werkwijze en bijdragen van alle teamleden vast. Het team als geheel is verantwoordelijk voor de resultaten. En legt verantwoording af aan de directie.”

De filosofie van Semler is gebaseerd op 10 principes:
• een betrouwbaar en geloofwaardig bedrijf zijn;
• eerlijkheid en transparantie staan boven alle tijdelijke belangen;
• balans zoeken tussen korte- en lange termijn winsten;
• producten en diensten leveren die door de klant erkend worden als de beste voor een redelijke prijs;
• de klant bedienen met gedifferentieerde service en verantwoordelijkheid voorrang geven op winst;
• creativiteit stimuleren en de durver ondersteunen;
• iedereen aansporen mee te doen en beslissingen die van bovenaf worden opgelegd in twijfel te trekken;
• zorgen voor een informele en aangename omgeving met een professionele houding vrij van vooroordelen;
• zorgen voor een veilige arbeidsomgeving en controle van de processen om personeel en omgeving te beschermen;
• moed hebben eigen fouten te erkennen en te begrijpen dat alles altijd beter kan.

Wat levert zelfsturing op?
Uit de businesscase, opgesteld voor In voor zorg! (KPMG Plexus, 2013), blijkt dat het werken met zelfsturende teams positieve
effecten heeft.

Door invoering van zelfsturende teams wijzigen de kosten voor:
• medewerkers in de ondersteunende diensten;
• medewerkers in managementfuncties;
• direct zorgverlenende medewerkers (professionals);

Ook al verdwijnt de managementlaag (grotendeels); er komen coaches voor terug. Een coach helpt het team om de zelfstandigheid vorm te geven. Een coach is, anders dan een manager, niet verantwoordelijk voor het team. Daarom kan een coach meerdere teams begeleiden. De kosten voor de inzet van coaches zijn dus lager dan die voor managers. Een inschatting is dat er bij zelfsturing 35 tot 40% minder management nodig is. Dit zorgt voor een flinke besparing op de kosten.

Toepasbaarheid binnen de ambulancezorg?
De toepasbaarheid van zelfsturende teams binnen de ambulancezorg hangt af van een groot aantal factoren, de samenstelling van de organisatie, de huidige structuur en de bereidheid van al het personeel om over te stappen naar een andere organisatie structuur.

Na de overgang naar zelfsturende teams zou er op termijn meer budget overblijven voor zaken waar nu niet of niet voldoende budget voor beschikbaar is. Of waarom de zorgverzekeraars niet voldoende “rendement” in zien.